Neubau Flughafen Franz-Josef-Strauss, München

Auftraggeber

Flughafen München GmbH

Projektdaten

Neubau Flughafen Franz-Josef-Strauss, München
Projektvolumen: ca. 3,3 Mrd. €
Bearbeitungszeitraum: 1978-1981 und 1985-1996

Auftrag

Projektcontrolling/Kostenplanung

  • Bedarfsplanung, R+F Programme
  • Aufbau- und Ablauforganisation
  • Kostenplanung, Kostenkontrolle und Kostensteuerung unter Einbeziehung des Auftrags-, Nachtrags- und Rechnungswesens für die gesamte Flughafenanlage

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Referenzblatt (Neubau Flughafen München)

Projekt

Beim Projekt Flughafen München wurden erstmals Inhalte und Abgrenzung eines Projektcontrollings in eine Projektorganisation aufgenommen. Waren es bis dahin die allgemein bekannten Regelwerke für die Abwicklung von Baumaßnahmen, so erfolgte bei diesem Projekt eine organisatorische Einbindung des Projektcontrollings in die Bereiche Programmcontrolling, Entwurfscontrolling, Einkauf und Bauabwicklung.

Das Controlling wurde zum einen verstanden als zentrale Schaltstelle für alle bei der Planung und Bauabwicklung dieses Großprojektes anfallenden technischen und kaufmännischen Daten.

Neben dem Informationsmanagement war es zum anderen Aufgabe des Controllings, wirtschaftliche Analysen zu geplanten technischen Detaillösungen zu erstellen. Hauptaufgabe war es damit, die wirtschaftlichen Ziele dieses Projektes im Auge zu behalten und die Einhaltung der vorgegebenen Ziele sicherzustellen.

Der Bau des Flughafens war geprägt durch die Charakteristik einer Multi-Objekt-Organisation. Die Herausforderung bestand darin, die unterschiedlichen Entwicklungsphasen der einzelnen Objekte mit Hilfe einer Multiprojekt-fähigen Projektcontrollingplattform in einen Projektzusammenhang zu bringen.
Die zentrale Herausforderung des Projektes führte zu der Frage, wie man bei der Vielzahl an Einzelobjekten, die teilweise parallel, zum größten Teil aber zeitversetzt geplant, ausgeschrieben, gebaut und abgerechnet wurden, den Überblick behalten und insbesondere eine präzise und belastbare Aussage zum jeweiligen Leistungsstand geben könnte.

Man war sich bewusst, dass dies nur gelingen konnte, wenn für alle Beteiligten eine gemeinsame Sprache in Form von Fachkatalogen sowie eine verbindliche Systematik für eine funktional / geometrische Gliederung der einzelnen Objekt-/Raumstrukturen vorgegeben wird, welche mit der Zonenstruktur des Gesamtprojektes vernetzt werden müsste. Im Rahmen dieses Rasters mussten folglich alle Bedarfsplanungen in Form von Raum- und Funktionsprogrammen, alle aus der Entwurfsplanung abgeleiteten Aussagen wie Kosten-, Termin-, Finanzpläne wie auch die Auftragsvergaben mit der Bauabrechnung eingeordnet werden.

Auch war man sich bewusst, dass bei den Vergaben in Form von Einzelgewerken die immense Datenmenge nur dann wirtschaftlich bewältigt werden konnte, wenn DV-unterstützte Methoden und Verfahren mit standardisierten Schnittstellen zum Einsatz kamen.

Umsetzung

Mit der Auftragserteilung des Projektcontrollings wurde begonnen, eine Datenplattform mit den Funktionen Objektbuch, Kostenplanung, Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung und Berichtswesen im Projekt zu implementieren. Die damals entwickelten Programme waren die Vorläufer des heutigen GRANID-Systems.

Parallel hierzu wurden alle erforderlichen organisatorischen Maßnahmen getroffen, damit die Planungen der Architektur-/Ingenieurbüros in der Systematik der vorgegebenen Gliederungssysteme erstellt wurden und die für die Datenübernahme entwickelten Schnittstellen durch das Projektcontrolling genutzt werden konnten.

Die Arbeitsergebnisse in Form von digitalen Daten konnten damit zentral aufgenommen, geprüft und ausgewertet werden. Damit wurde erstmals ein Integrationsmodell für das Projektcontrolling geschaffen, welches dem Anspruch genügte, technische Planung in kaufmännische Buchungen zu überführen, ohne dadurch die Belange des Ingenieurs bzw. die Anforderungen des Kaufmanns aus den Augen zu verlieren.
Dem Projekt Flughafen München kam zu Gute, dass es für alle Planungs- und Baumaßnahmen gleichartige Rahmenbedingungen gab. Es mussten also nicht unterschiedliche äußere Einflüsse bei der Projektanalyse berücksichtigt werden. Ebenso war von großem Vorteil, dass innerhalb des Baugeländes bereits nach Anlaufen der Baumaßnahmen ein zentrales Planungshaus eröffnet wurde und die einzelnen Objekte auch fußläufig bzw. mit dem PKW erreichbar waren. Somit war der persönliche Augenschein, die Verfügbarkeit von aktuellen Projektgeschehnissen und die Möglichkeiten diese mit Hilfe der Datenverarbeitung aufnehmen und auswerten zu können der Garant für ein belastbares Projektcontrolling.

Dieses war auf die Planungs- und Bauprozesse, auf Gewerke und auf funktionale und geometrische Strukturen der einzelnen Objekte ausgelegt. Die damit verbundene Detaillierung der Projektdaten auf der Basis einer gemeinsamen Strukturierung hatte den Vorteil, dass sich einzelne Teilleistungen Objekt-übergreifend zusammenfassen ließen, um somit auch globale Führungsinformationen verfügbar zu machen. Andererseits wurde damit auch das immense Mengengerüst aus Leistungs-, Kosten- und Termindaten überschaubar, welches im Projektvollzug für die Tagesarbeit zur Verfügung stehen musste.